外委功能承包業(yè)務控制工作小組的主要負責部門是采購處，負責按照公司總體外委控制方案，對功能承包類業(yè)務外委項目進行梳理，分解壓縮目標，制定管控方案并監(jiān)督落實。外委功能承包項目有其自身特點，就安鋼現有工藝裝備和材料供應狀況而言，一時還不能取代，部分項目還需在一定條件下保留，本著成熟一個減少一個和能自己干的不再外委的原則，全力推動內部承接，同時對于目前還需保留的項目，要求供應商降價，全力降本增效。

   外委工程分包業(yè)務控制工作小組的負責部門是技改工程處，負責按照公司總體外委控制方案，對功能承包類業(yè)務外委項目進行梳理，分解壓縮目標，制定管控方案并監(jiān)督落實。在工作中，該小組為了有效控制外委，加大了內部承接。一是在技改工程發(fā)包時，在收到圖紙后根據專業(yè)性質，首先與子分公司對接，在子分公司能力、資質范圍內的建安項目直接委托給子分公司承接。二是對于集團公司確定的總承包項目，在招標前工作領導小組對項目內容進行審核、分解基礎上，通過召集子分公司、管理處室對項目進行再細化分解，在子分公司資質能力范圍內的技改專業(yè)項目，指定由子分公司分包；同時，要求子分公司承接的技改工程，承接單位依據安鋼執(zhí)行的定額標準、安陽市及安鋼當期市場行情，提出項目預算書，由公司造價管理部門按照市場化原則確定承包價。

   制定嚴格的外委業(yè)務審批與控制流程，實現全流程管理以前，外委外包業(yè)務的產生，主要是看業(yè)主單位的需求，再輔以相關管理部門的會簽就可以通過；但現在如果想外委外包，卻要經歷嚴格、細密的管理流程，每個外委外包項目的確定，除了業(yè)主單位提出使用意見，還要取得公司內部具備承擔該項目能力單位的簽署意見，才能進入專業(yè)管理部門、主管領導審批和招投標階段。即便如此，合同、協議的有效期限也只有1年。安鋼外委外包管理流程如下：①外委單位申請；②分管部門匯總、初審；③內部市場管理部門審核（涉及內部市場的外委業(yè)務，由主管部門組織子分公司進行業(yè)務篩選）；④按公司規(guī)定，屬招標范圍的由招標部門組織招標，其他由業(yè)務主管部門組織；⑤主管部門簽訂外委合同；⑥合同報審計部門審計；⑦合同執(zhí)行；⑧外委單位結算合同價款（技改、大中修類項目需報主管部門、預算管理部門、審計部門審核或審計）；⑨分管部門對結算費用進行備案，登記臺賬；⑩財務部門依據內部市場目錄、外委合同審核付款。固化管理流程，形成工作例會制度，各小組建立外委支出臺賬，定期分析匯報鑒于之前二級單位在外委管控方面缺乏監(jiān)督，存在工作進度推進慢、工作目標不能按時完成的情況，“控制外委支出及人力資源優(yōu)化配置”領導小組辦公室每季度召集各專業(yè)小組及相關二級單位召開工作例會，由辦公室匯報上季度外委管控整體情況，由集團領導現場協調解決在推動內部承接方面出現的問題，強化監(jiān)督，嚴肅考核，全面推進。

   經過公司外委支出及人力資源優(yōu)化的專題管控，2015至2016年安鋼共取消外委用工超過6000人，壓減外委費用支出超過5億元，社會經濟效益顯著。一是轉變了干部職工觀念，激勵職工改變原有的惰性，學會算大賬、算細賬，自覺降低成本。二是增強了技術力量，鍛煉了職工隊伍。內部市場的目錄化管理，對子分公司承接外（委）購備品備件、材料制作和外委維修、維保、修舊利廢業(yè)務提出了時間限制和技術要求。面對壓力，子分公司不得不丟掉懶散作風，從苦練內功、增強技術能力、提高員工素質入手，不斷加強管理、深挖潛力，竭盡全力取得相關技術資質，保質保量地按時完成承接工作。三是提高了工作效率。隨著外委、外雇被大面積清理，內部人力資源的優(yōu)化配置、生產管理模式和考核機制創(chuàng)新成為安鋼的新氣象。各子、分公司過去外委的業(yè)務，全部由內部人員承擔；外包的項目，想方設法自己干；外用工崗位，通過優(yōu)化人力資源配置，全部由內部人員頂崗。同時，許多機關干部補充到一線崗位，一度臃腫的機關，逐步趨向精干高效。四是分配方式發(fā)生了變革。在鼓勵職工內部承接，進行分配制度調節(jié)的基礎上，進一步拉大了職工收入差距，現在企業(yè)內部各單位的工資改革在多勞多得、少勞少得、不勞不得的原則下已開始實施，并得到了干部職工的認可，由于分配與單位效益、個人勞動緊密相關，從而形成了全員關心企業(yè)生產、關心企業(yè)經營、關心效益的局面。